人们选择视频会议视频会议的主要原因、创始人亲自分析论证

视频会议的创始人袁征曾在WebEx工作，将部门的工程师从区区10名发展到了超过800名，并将收入增长从0发展到超过8亿美元。现在他创立的视频会议视频会议，成为大众欢迎的主要远程会议产品，这其中的缘由，创始人先生亲自分析给大家。

视频会议在2018荣获"G2Crowd"矽谷最差B2B软件子公司第1名；2017年福布斯云计算100强；2016年Frost & Sullivan年度创业子公司。视频会议正在为三分之一的世界500强民营企业提供视频会议服务工程项目。

那么，袁征究竟是怎么管理工作视频会议这家子公司的？又是怎样使得视频会议专注于一项服务工程项目不断取得进阶式经济发展。我特找出了袁征此前（2018年9月30日）在高山大学（GASA）矽谷站所分享的民营企业管理工作方法论。

一、为甚么成立视频会议？

我出生在山东泰安，小这时候一大爱好是看电视卖书，96年的这时候就想在网上卖书，必须是第一种有这种见解的我国人，但在当时，国内金钱流通都是通过邮局电汇，我找不到从用户那收钱的便捷方法，而且就想去美国看看自己怎么做互联网。

终于在第九次签证申请通过后，1997年8月我到了美国，刚开始在WebEx工作。初到美国，语言障碍导致我只能在子公司写代码直到2002年。2007年WebEx以32亿被Cisco收购，我个人作为Cisco全球副总裁，顾问协作软件开发业务发展。2011年离开Cisco出创立视频会议。

当时离开Cisco做视频会议，主要基于以下的原因。

理论上讲我花了十几年时间和心血做WebEx，用户必须比较高兴，但实际上在2011年，每次去拜访用户，都发现没一名用户是高兴的。当我注意到那个难题的这时候才意识到，当初开发业务发展的这时候我只关注自己想做的，并没切实去了解用户的见解。当我了解了用户的见解，捷伊难题就出现了，而捷伊难题须要用捷伊方案去解决。

但当时的Cisco并不须要捷伊业务发展，而且我就打算组建工程项目组自己做。

一种月后，视频会议成立了。随着矽谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入，视频会议也慢慢经济发展壮大起来。

二、子公司的价值观念和人文很重要

每一子公司的蓝图和使命都很重要，在我眼里最重要的却是子公司的价值观念和人文。许多人认为人文是很虚的东西，没甚么必要，但我认为这完全是错的。

子公司成立之初，我第一种想的是，我要做一家甚么样的子公司？

结合我以前的经历，我在Cisco的这时候，每晚除了做PPT，没甚么实际的东西，想做捷伊工程项目也做不了，工作很轻松但感觉很无趣。而且，我想好自己要做的子公司必须是那种每晚早上起来第两件事是很想去上班的子公司。

而且子公司的人文很重要。

我子公司的人文是Deliver Happiness——传递快乐，让大家都高兴。我作为CEO要努力让雇员高兴，雇员高兴了就会想办法让用户高兴，用户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让雇员高兴。是这种良性的循环，简单又高效。用户高兴了，子公司就能活下来。

到了很大的年龄就会慢慢的懂得，让别人美好，就能得到真心的美好。这种美好不像是有多少钱 有多少权，这种美好是持续的、长久的。

我子公司的价值观念也很有趣，就一种字care——重视。我是要做简化，一种子公司最怕的是越做大越复杂。我的重视有五层意思：重视社区、重视子公司、重视用户、重视同事、重视自己。

子公司的蓝图和使命会一直变化，但子公司的人文和价值观念从成立的第一天就要定下来一直不变，要天天讲、月月讲，重复强调、一直秉承下去。

三、怎样做正确的同意？

子公司里每晚最麻烦的事是做同意，正确的同意最终会成就那个子公司，而一种个错误的同意就会导致子公司的毁灭。我子公司现在全球雇员达到1500多人，每晚做同意的中心原则是以人为本，首先考虑跟商品相关的子公司同事、用户等人，再结合子公司的商品、思路等方方面面去考虑、去做同意。

比如商品定价这件事。我原来商品价格要比竞争者低许多，按照市场行情本来是能提价的，但面临那个同意的这时候，我没选择提价。即使在用户看来，我提价一次，就会有再次提价的可能，用户对我的信赖度就会降低。我完全能开发捷伊商品去制定合适的价格，但绝不能在原有商品上盲目提价。

对于初创型子公司，不做同意还好，一旦做了错误的同意，子公司就会向着许多不太好的方向经济发展。

那么怎样才能做出正确的同意呢？我认为最重要的是做同意以后，很大要弄清楚难题的本质是甚么。这不仅是对子公司领导层的要求，更是对每一种雇员的要求。

我工作中经常碰到这种的难题，那是开会讨论半小时一直在讨论方案，散会后发现甚么都没讨论出，时间都白费了。

就比如程序员假如不知道程序出难题的根本所在，到处一点一点的打补丁，写出的代码却是会一团乱麻。

视频会议的做法是首先把难题搞清楚，其次是花更多的时间和精力查难题的本质。没弄清楚这两点的情况下，就先不拿出难题的解决方案。但即使是这种做，每晚依旧却是有各种错误在子公司里发生。

四、子公司花费控制

当投资人股权投资我，不管是10亿却是20亿，对于CEO来讲，都不能把它当做是钱，而必须当做是投资人对子公司的一种信赖。当做钱很快就会花完了，花完了子公司就完蛋了。而当做信赖则会想到要给投资人一种好的回报。

子公司晚期的这时候，杨致远股权投资了我，有一次我和杨致远还有除此之外三个投资人一起吃饭，吃了一顿比较贵的寿司，当时我就想，自己是投资人，肯定不能让自己掏钱，而且最后那顿饭是我自己出钱请的。有的是人说，只不过用子公司的卡刷一下也能，但我认为这种不行，那个钱不必须由子公司来花，即使投资人给子公司的每一分钱都必须要明确的知道花在了哪里，花的有没作用。

子公司做到很大程度后，许多CEO容易混淆子公司和自己的钱，但只不过那个必须要很清晰的区分开。每花一笔钱，都必须要问问自己，那个钱是由子公司掏却是自己掏，很大要搞得清清楚楚。

假如作为CEO从两件小事上就不注意的话，子公司的其他雇员就会效仿，慢慢的整个子公司的风气就会不太好了。尤其是子公司在做大了后，每晚要出钱的地方很多，假如习惯不太好，许多钱在不知不觉中就浪费掉了。

在我子公司，2000元以上的花销我单厢亲自把关。通过每晚签支票，了解子公司的钱花在了甚么地方，为甚么有的是职能部门花的多，有的是职能部门支出少等这些难题，能让我很好的了解子公司正在进行的各项活动。那个签字把关并不能让子公司的运行变得复杂，我的机制都是最简化的，任何人一项材料签字都不能超过三个人，充分信赖各个职能部门顾问和负责人们。

不同于大子公司能靠着惯性去运行，初创型子公司是要精细化管理工作。随着子公司逐渐变大，2000那个数字也许会发生变化，但细致管理工作的机制一直不能变。

五、子公司须要甚么样的领导？

一般来讲，我子公司不愿招资历太老的人。即使资历老的人会习惯性的按照经验办事，很少愿意从头开始学。但实际上每一子公司的情况是不一样的，按照经验办事只是简单地复制以往的东西，在一种捷伊环境中很容易出错，这往往是很危险的。因此我期望招的是有潜力的人，这种的人，我期望他能朝以下四个方面经济发展：

第一种是要懂商品。不管是属于哪个职能部门，都须要熟悉自己子公司的商品。严格来讲是，子公司任何人一种管理工作人员都要是一种称职的产品销售，要对自己的商品如数家珍。

第二是每晚都要想着怎么让用户满意。用户的需求是第一位的，千万不能即使任何人事拖延。哪怕是周日收到用户的电子邮件，也须要立刻回复，不能拖到下周一。让用户对子公司有充分的信赖，这种一来哪怕是竞争者和你有同样的商品，假如你能让用户高兴了，自己也会选择你而不是竞争者的商品。

第三是以产品销售为主导。子公司除了产品销售工程项目组以外，其他他们包括HR都必须是随时都想着对外产品销售子公司的商品。比如电梯里看到同楼的人，就能跟人：说听说你们用别的子公司的商品，只不过你们也能试试用视频会议；周日看到邻居，也能告诉他用视频会议的商品；我经常收到别的子公司发来的产品销售电子邮件，我从来都不能直接删掉，我会给自己回信让自己试试用视频会议的商品。

子公司所有顾问、甚至每一人都有义务去产品销售子公司的商品，假如每一人都这种做，500人的子公司就会有500名产品销售员，1500人的子公司就有1500名产品销售员，10000人的子公司就能有10000个产品销售人员，这种下来就很厉害了。

第四是要数据驱动做决策。许多情况下子公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就同意了，事实上，没数据做基础，走错了方向就很麻烦。比如市场工作，为甚么有的是工程项目能做有的是不能做，都须要数据来说话。

六、招人的思路

对于招人，我用的是一种笨办法，是让现有的是雇员推荐。我深信人以类聚物以群分，优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我子公司基本上60%的雇员都是靠推荐而来的，这为我节省了许多精力。

一般招人的这时候我首先会问的一种难题是最近看了甚么书。假如有人回答说这两年太忙了没时间看电视，那基本上我不太会跟他聊下去。在我看来看电视是一种学习的过程。我的雇员给自己卖书、给家里他们卖书子公司都全部报销。这笔花销非常大，但实际上我觉得这是对雇员的一种关怀和股权投资，雇员想要学东西，学好了他会变成更好的人，这是子公司的财富，这种钱是须要花的。

除此之外我期望找到能自我驱动和自我激励的人。面试的这时候会问自己你最近碰到过甚么挫折，怎样解决的，我不期望自己的雇员碰到难题后总是须要别人的帮助才能，我期望自己能自己调节，这种有难题的这时候也不能影响其他同事，才能打造一种能打仗的工程项目组。

招人的这时候怎样去判断一种雇员的品格是两件很难的事。我子公司有三个最基本的零忍耐原则。

一是人品有难题，二是性别歧视。

类似商品中吃回扣这种现象或者男雇员歧视女雇员这种的事，只要有一种发生，不管是任何人人，子公司一分钟都不能留他。即使假如是其他方面有难题，我能帮他，但这三个方面是永远帮不了的。

假如一种雇员业务发展能力差，我每一职能部门单厢想办法去帮他，即使我花了精力招他进来，是以家人的方式相待的。但假如他们都尽力了却是帮不了，那样才会让他走掉。

子公司对雇员单厢有KPI考核，我全体雇员包括前台都有子公司的股份。除此之外雇员假如自己积极主动的干活，比如某个人周日花了非常大气力把一样事搞好了，作为顾问单厢主动给雇员发奖金的，我会重视雇员，让自己在子公司里能体会到成就感。

除此之外很重要的一点是，要找到死心塌地为子公司付出的人。

子公司在持续高速成长，是两件很好的事，但同时也是两件危险的事。即使快速的高速成长会掩盖子公司许多难题，许多没经过考验的难题。

2006年，Facebook碰到危机，董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎，但最终因雅虎压价，CEO马克·扎克伯格没答应出售，到手的钱没了，Facebook许多顾问因此愤然离职。这表面上看来是两件不太好的事，实际上是两件好事。即使这种的雇员不利于子公司的长期经济发展，迟早有一天自己会走。子公司要能够经济发展好，首先要找到一批死心塌地的人一起干，找到这批人，就不担心子公司以后碰到危机而崩溃。否则子公司做得再好，都是假象，出一点事就会整个的土崩瓦解。

当然，子公司的领导尤其是CEO还要给子公司全体雇员树立榜样，自己做得很认真很拼命，雇员也会效仿。自己不变成老油条，雇员也不能变成老油条；自己不想混日子，雇员也不能混日子；自己出钱大手大脚，雇员也会跟着一起变了。你是甚么样的人，你周围就会是甚么样的人。而且严格来说，子公司里的情况非常大程度上跟始创人以及始创工程项目组有非常大关系。

七、子公司内部开放性

来到矽谷后我学到了许多东西。在子公司管理工作上，东西方存在非常大的不一样，尤其是子公司开放性的难题上。

说实话我国人文有一种非常大的难题，是做甚么事都不能先讲，先藏着掖着，要做出后再讲。本质上只不过是怕失败，怕显得不稳重。

有些人尤其是我国的雇员，自己异常勤奋，周日加班加点把一种工程项目搞好了，拿着Demo去找顾问，但大部分顾问单厢很不高兴，把他痛批一顿。即使自己做工程项目以后没提前将自己的见解说出，只是自己盲目的去做，很有可能子公司别的工程项目组也正在做那个工程项目，这种一来就浪费了子公司的资源。因此做任何人事以后保持子公司内部的开放性。

在我子公司，每三个星期，所有的是雇员都能匿名问任何人难题，不管难题有多么尖锐，我从来都不能改，很大会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私难题）。这些难题和答案对他们都是公开的，每一难题和答案单厢被记录下来。这些难题都是由我或者职能部门领导一起来回答。不同的人对同一种难题有不同的意见也能互相修改补充。

这项制度刚开始实行的这时候，受到了许多高管的抵制，难题太尖锐会导致面子上下不来。但我依旧在推行那个制度，即使一旦考虑到子公司的自身利益难题，就不能有太多的这种顾虑，假如有人即使那个离开，那只能说明他没把子公司的自身利益放到第一位，他也不是子公司长期的合作伙伴。

许多子公司的现象是：职能部门之间有难题，彼此有误会，都只是憋着都不说出。这种只不过对子公司很不太好，我就鼓励雇员保持透明沟通，发现有任何人难题都很大要说出，即使出发点都是为了子公司的自身利益。

我子公司里除了一些融资相关的会议，其他任何人会议单厢让全体雇员知晓，保证内部信息畅通。每次会议都要求搞好文字记录给他们看。即使子公司逐渐变大，目前执行的不是很好，我还在想办法。

但我不支持子公司开会讨论太多，开会讨论必须越少越好，越短越好。我的原则有三个：一是三个人能沟通的事决不开会讨论，除此之外是每一人开会讨论以后都要互相问问我为甚么要开那个会。

子公司思路上，我觉得也没必要进行保密，即使一种子公司真正的战斗力不在于他的思路，而是他的执行力。互联网没经济发展起来的这时候，思路不公开可能会让子公司高速成长一段时间，但在互联网如此发达的今天，思路保密没任何人意义，包括在我国市场上，假如一种子公司的思路被除此之外一种子公司很轻易的抄袭了并且成功了，那说明那个那个思路对于子公司来说并不是很重要的。思路转化成执行力才是重中之重，这须要许多年的积累。

视频会议最核心的竞争力是他的产品销售力。我总在考虑怎样让用户高兴，每晚想的是提升自己商品性能、给用户创造更多方便，重视用户的需求。我所有的是产品销售人员除了经济发展新用户，很大要花时间去跟老用户打交道，询问用户使用体验并提供帮助，得到反馈并保持友好的关系。

上周刚发生的两件事是我一种产品销售人员业务发展没搞好，可能要失去一单业务发展，对方将要使用竞争者的商品。后来我给那个用户发了一封电子邮件，我并没向他推销我的商品，而是从他的自身利益和角度出发，为他分析视频会议的商品和竞争者的商品的区别，并让他自由选择，最终他却是选择了我的商品，即使他觉得我没只顾自己的自身利益，而是真心实在的是为他考虑的。

而且说我重视用户的产品销售力才是最重要的。